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新冠疫情讓零售業(yè)面臨嚴峻考驗。這一點在行業(yè)不同領域有著不同的體現(xiàn)，面對全球各地的封鎖措施，一些商店迎來了前所未有的需求高峰，而另一些商店則全面停業(yè)。實體店與網(wǎng)店之間，大型零售商與小型零售商之間的差異格外明顯。一些被視為“不重要”的專賣店和時裝店之類的商店被迫關(guān)閉，前景一片黯淡，不得不千辛萬苦地通過線上銷售來消化現(xiàn)有庫存。

以實體店業(yè)務為主、電子商務為輔的零售商紛紛轉(zhuǎn)型，但他們面臨著組織層面的障礙，以及因全球供應鏈陷入停滯而帶來的種種困難。另一些零售商，尤其是超市和藥店之類的零售店，則迎來從未有過的繁忙。但需求大幅增加并不意味著這些零售商就能逃過各種供應鏈挑戰(zhàn)。各地新聞頻道和社交媒體上空蕩蕩的貨架圖片，就是最好的證明。實施客流量管理和保持社交距離等應急措施，以及安裝有機玻璃屏和指定單向系統(tǒng)等其他措施，變得至關(guān)重要；英國的超市甚至還變換了店內(nèi)的音樂來安撫顧客情緒。

零售業(yè)將何去何從？

在封鎖的這幾個月里，超市貨架常?？湛杖缫?，門外也總是排起長隊，讓許多人誤以為這些企業(yè)借著疫情大賺了一筆。但事實上，盡管銷量確有增長，但這些重要零售商卻必須在員工、設施和供應鏈能力方面投入巨資，才能滿足新的需求。為了保持資產(chǎn)流動而導致的支出增加，意味著即便在理想情況下也非常微薄的超市利潤，依然壓力重重。 隨著疫情緩解，以及預測的經(jīng)濟衰退的加深和持續(xù)，所有零售商都需要更仔細地評估成本走向。大型零售企業(yè)的主要成本來自庫存、員工和物業(yè)。零售商在尋找擺脫困境的方法時，將嚴格考察這三方面的成本。沒有哪家企業(yè)愿意考慮裁員，尤其是在經(jīng)濟危機期間。許多企業(yè)會考慮通過調(diào)動員工來節(jié)省成本和盡量降低風險?？刂频陜?nèi)客流量、 讓顧客放心等新需求的出現(xiàn)，讓零售商可以保留原有員工，不必裁員或重新招聘。 非食品行業(yè)的零售商，尤其是服裝店，將思考他們是否還需保留所有的實體商店。西班牙高街商店 Zara 已宣布，將在未來兩年內(nèi)關(guān)閉的1,000 家門店。

零售商在優(yōu)化 SKU 時，還將精簡庫存。眼光銳利的超市顧客已經(jīng)注意到了這點，尤其是超市自有品牌，在封鎖期間縮減格外明顯。同樣的餅干產(chǎn)品，儲備十個品牌相比六個品牌而言，需要承擔更多的供應鏈成本、廢棄物成本等等。減少SKU可以降低管理額外產(chǎn)品線的相關(guān)成本，同時僅小幅減少顧客的選擇范圍。這種做法十分符合當前形勢，尤其當消費者的消費意愿下降時，更是如此，而且還有助于大型零售商節(jié)省資金。但說到底，零售業(yè)的領先企業(yè)仍需思考，如何戰(zhàn)略性地推動業(yè)務發(fā)展。他們必須牢記疫情爆發(fā)前的發(fā)展方向。如何更好地發(fā)揮線上和線下購物的協(xié)同優(yōu)勢，這一需求依然存在。店內(nèi)的創(chuàng)新舉措也要繼續(xù)推行，或許只需比最初的計劃稍稍地更進一步。

新冠疫情以及隨之而來的經(jīng)濟衰退將為零售商帶來巨大挑戰(zhàn)。但這無需成為關(guān)乎生死存亡的大問題。這場疫情已經(jīng)使零售領域之外的其他行業(yè)加快了數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目的進 程，零售商們也需順應這一趨勢，與周圍的世界保持同步。同樣，過去四個月也讓零售商啟動了對電子商務、靈活配送服務和商店成本基礎解決方案的全新嘗試（例如，使用商店空間開展配送業(yè)務，類似于 現(xiàn)有的“在線下單，門店提貨”服務）。這場危機還會帶來情緒方面的“后遺癥”?？鞎r尚領域再次受到密切關(guān)注，因為該行業(yè)對南亞服裝廠遭受的疫情影響漠不關(guān)心，其在英國萊斯特剝削勞工的做法也備受指責。此前， 為避免疫情二次爆發(fā)，萊斯特不得不實施當?shù)胤怄i措施。過去四個月里，人們也用了許多時間來思考，尤其是對自己作為消費者做出的選擇進行了深入思考，盡管舊習慣還是會悄然回歸，但本地化購物、合乎道德的消費以及封鎖為環(huán)境帶來的積極影響，依然會在 一段時間內(nèi)成為人們的首要考慮因素。